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Isabelle Barros

Épisode 5 : Une vue de la communication interne au Maroc

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Dans cet épisode, Ali Aloui Mdaghri, co-fondateur et directeur général de Éos Borealis et président de l’Association Marocaine de Communication Interne, nous offre une vue de la communication interne au Maroc. Quel état des lieux ? Quels sont les enjeux et les attentes en termes de communication interne au Maroc ? Depuis quand la fonction existe-t-elle de façon structurée ? Quelle place pour la religion dans la communication interne ? Des réponses à ces questions dans cet épisode de 19mn. Un témoignage passionnant qui souligne aussi l’importance de la multiculturalité dans l’approche de la communication interne. Bonne écoute !

État des lieux de la communication interne au Maroc   

Comme dans beaucoup de pays, la communication interne au Maroc a connu « une longue phase de désintérêt dans les entreprises. […] La communication interne a toujours été le parent pauvre de la communication. […] Vers les années 2000, et en particulier le 2ème versant à partir de 2005, le digital a commencé à apporter de nouvelles possibilités de communiquer en interne. […] Il y a eu un changement à ce moment-là où l’ouverture des opportunités de communication avec de nouveaux canaux a permis aussi de réfléchir au contenu qu’on pouvait y mettre. Et, en parallèle bien sûr à cette évolution qui a touché tous les pays, […] le droit à la parole a été de plus en plus accordé ou pris […] par les collaborateurs, c’est un besoin qui s’est manifesté. Donc du coup la communication interne au Maroc a suivi la tendance générale de s’ouvrir de plus en plus à de nouvelles façons de communiquer avec les nouveaux outils et puis sur de nouveaux sujets, de nouveaux contenus qui n’étaient plus forcément unidirectionnels top-down mais qui permettaient aussi aux collaborateurs de partager leur expérience au sein de l’entreprise, de raconter comment est-ce qu’ils la vivent, de la manière dont ils s’approprient les valeurs, la culture de l’entreprise. »

L’histoire de la fonction communication interne dans les organisations marocaines

Les choses se sont accélérées à partir des années 2010, donc il y a 10 ans, où la fonction communication interne « devient de plus en plus prise en considération dans […] son intégrité […] avec un recrutement d’un responsable communication interne. Le baromètre réalisé en 2016 par l’Association marocaine de Communication Interne (lien en bas de page) montre que cette fonction d’ordinaire couplée avec d’autres (RH, communication externe…) est « en train d’aller vers une individualisation et une spécialisation. ». 27% des répondants occupaient alors une fonction dédiée exclusivement à la communication interne.

Les enjeux de la communication interne au Maroc

Les enjeux sont multiples « en particulier aujourd’hui avec le contexte de la crise Covid qui a aussi bouleversé le rapport à la communication interne ». Mais d’un point de vue historique et culturel on distingue 3 enjeux forts :

  • Un 1er enjeu qui concerne la culture managériale marocaine : la gouvernance est culturellement paternaliste, avec une culture parfois du secret, des prises de parole mesurées et prudentes, mais « un des enjeux aujourd’hui au Maroc c’est que les entreprises marocaines doivent un peu plus s’ouvrir au dialogue social du point de vue de la communication interne »
  • Un 2ème enjeu très important concerne la « communication managériale intermédiaire ». Les responsables communication interne doivent accompagner le management intermédiaire pour qu’ils puissent être « de bons communicants au sein de leurs équipes, avec leurs équipes, et d’être capables autant de relayer un projet, une vision stratégique, avec les mots qu’il faut, que de susciter le débat, le dialogue pour apporter les réponses et les éclairages nécessaires »
  • Un 3ème enjeu qui est « un enjeu d’efficacité, de structuration, d’administration et de gestion de la communication interne qui doit encore évoluer en matière de structuration, avec un budget, avec des compétences, des gens qui soient formés à cela »

Malheureusement, la fonction est souvent perçue d’un point de vue fonctionnel et outils alors que […] le communicant interne est avant tout quelqu’un qui fait du lien et de la relation

Ali Alaoui Mdaghri

Les attentes des collaborateurs au Maroc

Le baromètre réalisé en 2016 a permis notamment de voir que « les collaborateurs aujourd’hui en sont à un besoin assez essentiel sur des sujets qui sont finalement presque basiques […] ; on parle des projets internes, de l’objectif et de la stratégie, de la politique RH, des collaborateurs eux-mêmes. […] Les collaborateurs ont vraiment besoin de mieux connaître la vision et les projets de l’entreprise et de mieux se connaître. […] Il faut qu’ils comprennent ce qu’on leur propose comme projet d’entreprise pour qu’ils y mettent de l’engagement. Par contre, en plus de ça, ils ont besoin de le faire dans une entité qui les respecte en tant qu’individus dans leurs parcours, dans leurs richesses et dans leur individualité, et dans le collectif. […] Ils ont besoin d’être considérés en fait. »

Communication interne et religion

« Au Maroc la religion […] fait partie de la vie au quotidien. […] Donc […] c’est une dimension qui n’est pas éloignée du monde de l’entreprise, elle est présente. […] Ça cohabite […] très bien au sein de l’entreprise à condition que l’entreprise tienne compte de cette attente-là et de ce besoin-là des collaborateurs ; par exemple la plupart des entreprises, notamment multinationales, aménagent des mosquées au sein des locaux des entreprises. […] La communication interne va beaucoup accompagner les collaborateurs dans leurs pratiques religieuses. Par exemple sur la question de la prière, on va souvent trouver dans un intranet les horaires de prière affichés quelque part […] parce que tout simplement cela fait partie des préoccupations des collaborateurs. »

La multiculturalité dans l’approche de la communication interne au Maroc

Les entreprises maroco-marocaines et les filiales de multinationales au Maroc « fonctionnent différemment en termes de communication interne ». Dans la plupart des cas, pour les multinationales implantées au Maroc, les personnes en charge de la communication interne sont marocaines. « Leur travail consiste à comprendre la vision, les valeurs, le projet stratégique de l’entreprise, et à bien le diffuser au sein de l’entreprise auprès des collaborateurs en se souciant des incompréhensions potentielles, des décalages culturels qu’il peut y avoir et de s’assurer que l’adéquation est réussie. » Se pose également la question de la langue à savoir est-ce qu’une entreprise étrangère implantée au Maroc va communiquer en français, en arabe ou en anglais ?

Association Marocaine de Communication Interne
Télécharger le baromètre de la fonction communication interne au maroc

Épisode 4 : La communication managériale : regard de professionnel

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Dans cet épisode, Julien Alvernhe, responsable communication managériale et sociale chez Orano nous parle de sa fonction. Pourquoi Orano a fait le choix d’une fonction entièrement dédiée à la communication managériale ? Quelle fiche de poste ? Quels sont les facteurs clés de succès identifiés ? Quelles difficultés ? Quel conseil pour les communicants internes en charge de cette mission ? Des réponses à ces questions dans cet épisode de 15 mn. Bonne écoute !

Le contexte et l’organisation de la fonction communication managériale chez Orano

« Orano c’est 16.000 collaborateurs dans le monde dont 13.000 en France. 16.000 collaborateurs qui interviennent tout au long du cycle du combustible nucléaire. […] Sur les 16.000 collaborateurs dans le monde on compte environ 3.000 managers au total. […] La fonction communication managériale est une fonction complémentaire de la communication interne au sein d’Orano. […] On travaille main dans la main sans lien hiérarchique mais évidemment en parfaite intelligence notamment sur les choix éditoriaux, les arbitrages, les relais de com pour avoir des canaux et des messages complémentaires évidemment. […] La création de la fonction est concomitante avec la naissance d’Orano qui est née il y a 3-4 ans quand les activités d’Areva ont été coupées en deux entre la création d’Orano et puis Framatome. Donc c’est vraiment lié à la réorganisation de la filière et c’était un moment de réorganisation assez profond. […] On avait vraiment besoin de mobiliser l’interne, de mobiliser nos managers qui étaient identifiés comme un rouage et comme un maillon essentiel dans la communication et dans la réorganisation pour embarquer nos équipes et le terrain. Et donc la fonction communication managériale a été créée à ce moment-là et a permis d’embarquer notre interne. »

La fonction communication managériale a été créée à l’occasion d’un changement profond, au sein de l’organisation, qui nécessitait une parfaite mobilisation des collaborateurs à commencer par les managers.

Communication managériale et fiche de poste

« On est sur des fonctions quand même assez classiques de communication, alors ça commence évidemment par le plan de communication, la stratégie […] et sa mise en œuvre. Y a tout un travail […] administratif entre guillemets de gestion des communautés c’est-à-dire sur les critères de composition des listes, les mises à jour, l’animation un petit peu des communautés. Je suis aussi également sur ce poste-là garant évidemment des process de com managériale, c’est-à-dire faire en sorte que les process fonctionnent à tous les niveaux de l’organisation sur des séminaires, sur la régularité des conf call ce qui permet d’animer évidemment toute la communauté managériale. J’ai aussi une responsabilité sur les prises de parole du DG en interne quand les prises de parole s’adressent à ces communautés-là […] et puis y a une grosse partie aussi d’alignement avec la com interne justement sur de l’éditorial. »

Les managers : maillons essentiels

« On considère que ce maillon managérial est quand même un maillon assez essentiel dans la diffusion de l’information. Alors plus que dans la diffusion quantitative de l’information c’est plutôt dans le donner du sens, dans le qualitatif. C’est un maillon qui est absolument indispensable dans une approche quasi éditoriale, c’est-à-dire faire le tri de l’information, être capable de la hiérarchiser puis de la délivrer à ses équipes et de l’expliquer. Donc nous on essaie d’aller un peu plus loin que de juste fournir l’information […]. Notre première mission ici, et c’est ce qu’on fait en marquetant un peu nos communautés managériales, [c’est] de rendre claire cette mission qui nous semble pour nous très importante, de rendre clair le fait que la communication fait partie des responsabilités d’un manager et qu’on attend de lui cet aspect-là, et donc du coup on essaie de l’outiller et de l’aider dans cette démarche pas toujours évidente […]. »

Les facteurs clés de succès identifiés dans cette approche de la communication managériale

« Y a un facteur clé de succès qui est assez actuel […] c’est la crise du Covid. […] Cette période-là […] a interrogé quand même assez profondément les rythmes [managériaux], les rites, comment je manage mon équipe ; ça a recentré un peu sur les fondamentaux de l’équipe, qu’est-ce qui fait que, même si on est séparé chacun chez nous pendant 3 mois, qu’est-ce qui fait qu’on est une équipe, qu’est-ce qui fait qu’on avance ensemble. […].

Un 2ème facteur clé de succès assez important […] c’est […] valoriser notre communauté de managers. […] Il faut les identifier, valoriser ces communautés, les faire vivre, les animer, être clairs sur les attentes c’est-à-dire […] formaliser, qu’est-ce qu’on attend en termes de cascading, qu’est-ce qu’on attend en termes d’explications, […], qu’est-ce qu’on attend en termes d’accompagnement des salariés. Et puis on essaie d’y associer des rendez-vous pour animer ces communautés de managers. Ce sont des choses assez classiques, on organise des conférences téléphoniques, des séminaires, on envoie des emails assez régulièrement, la mise en place de plateformes collaboratives, […] qu’il y ait un peu un process, que les communiqués soient identifiés à la fois dans leur existence [et] dans les attentes qu’on y associe […].»

Les difficultés rencontrées

« C’est parfois compliqué de connaitre [et] d’avoir une vision assez fine des attentes [des managers][…] On délivre des messages en estimant qu’ils sont pertinents et qui, on l’espère, répondent aux attentes du terrain, [mais] c’est parfois pas évident […] de connaitre ces attentes-là. […] Une autre difficulté alors qui n’est pas propre à la communication managériale c’est ce que moi j’appelle l’effet un peu mille-feuille c’est-à-dire que […] c’est quand même un peu compliqué parfois de faire le tri pour nos salariés donc on essaie de gérer au mieux l’information en quantité et en qualité pour que ça reste digeste. »

Un conseil aux communicants internes en charge de la communication managériale

« Moi le conseil que je donne […] c’est d’être très clair sur ce que l’organisation attend de ses managers […] »

Épisode 3 : Une vue de la communication interne en Tunisie

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Dans cet épisode, Tarek Chabir, directeur de la communication corporate chez Kromberg & Schubert nous offre une vue de la communication interne en Tunisie. Quelle est l’histoire de la communication interne en Tunisie ? Quels enjeux ? Existe-t-il une identité commune aux communicants internes qui transcenderait les pays et les cultures ? Des réponses dans cet épisode de 28 mn qui offre par ailleurs une vision riche de la communication interne et une vision du métier de communicant interne et de sa pratique empreinte d’un attachement profond. Bonne écoute !

L’histoire de la communication interne en Tunisie

Un fait historique majeur a marqué un profond tournant pour la communication interne en Tunisie : celui de la révolution du Jasmin en janvier 2011. Avant cette date, la Tunisie est soumise à une dictature, avec « un état fort, un pouvoir imposant des patronats, une faible influence des syndicats et […] une absence d’opinion publique. […] Le concept de la com interne était quelque part absent ou quasi absent. […] Les ressources humaines étaient considérées comme des ressources techniques, [avec]un flux de circulation de l’information essentiellement descendant avec des informations purement opérationnelles ». Suite à la révolution, il y a eu « une montée en puissance des organes syndicaux, de l’opinion publique, ainsi que la libération de tous types de moyens d’expression et de communication ». La plupart des entreprises ont intégré et accompagné ce changement profond avec la mise en place d’une vraie stratégie de communication interne.

Autre fait historique marquant : celui plus actuel de la crise Covid-19. Une crise sanitaire sans précédent qui a renforcé ou accéléré la communication interne dans les organisations tunisiennes, et mis en lumière les difficultés des entreprises qui n’ont pas fait de la communication interne un pilier stratégique dans leur organisation.

Les enjeux de la communication interne en Tunisie

La révolution du Jasmin, comme la crise sanitaire, ont fait émerger la confiance comme enjeu central de la communication interne, avec la nécessité de construire post révolution et consolider aujourd’hui des relations solides entre les entreprises et leurs collaborateurs. La « volonté ferme d’instaurer un climat de communication »,« travailler sur l’appartenance, sur l’engagement collectif et la cohésion des équipes ». Avec un constat que finalement « peu importe la nationalité, peu importe l’endroit […] les enjeux sont les mêmes », à savoir :

  • Accompagner la stratégie d’entreprise
  • Décloisonner les services, favoriser la cohésion, l’intégration et l’engagement des collaborateurs, favoriser leur sentiment d’appartenance
  • Un autre enjeu fort, qui est un enjeu social où la communication interne « assure l’écoute des employés, la prise en charge de leurs soucis collectifs ».

La com interne c’est comme la sève d’un arbre, elle irrigue l’ensemble de l’entreprise pour contribuer à son bon fonctionnement.

Focus sur un contexte spécifique de travail : celui d’une usine automobile en Tunisie

« Notre entreprise aujourd’hui, elle est pionnière en termes de communication interne »

L’occasion de revenir ici sur les différents dispositifs et canaux de communication interne mise en place dans cette usine comptant 3.500 collaborateurs en Tunisie, 3.200 collaborateurs au Maroc, avec 80% des salariés n’ayant ni téléphone portable sur le lieu de travail, ni tablette, ni PC, ni intranet, avec :

  • Une radio interne avec des émissions et qui traite de la partie sociale, culturelle et informationnelle
  • Une enquête de satisfaction annuelle sorte de baromètre social adressée à l’ensemble des collaborateurs pendant la production
  • Des réunions de proximité qui rassemblent l’ensemble des 3.500 collaborateurs pour transmettre notamment des informations capitales. Des réunions qui assurent une communication directe avec la direction et en présence des organismes syndicaux
  • Des réunions de communication orientées solution et qui rassemblent une vingtaine ou trentaine de collaborateurs en transversalité avec des représentants de différents services. L’objectif : aborder sans tabous des sujets source de mécontentement ou de gênes pour y trouver dans les plus brefs délais les solutions adéquates.

L’identité du communicant interne à travers les cultures et les pays

« J’ai eu la chance de côtoyer plusieurs communicants français, anglais, allemands, tunisiens, marocains, algériens, et là quand on parle, on parle un langage unique. Ça veut dire que nous avons tous un élément en commun : c’est notre amour pour ce métier-là, un métier que je trouve noble. »

Une question qui appelle ici à définir les qualités et la façon d’agir des communicants internes, indépendamment de leur nationalité ou de leur culture. Un communicant interne « il doit avoir une écoute et une disponibilité et une courtoise. Le rôle d’un communicant c’est plus de prendre les informations de la part de la direction et de les cascader jusqu’en bas, non. Il faut vraiment, et ça c’est le plus important, et ça c’est l’atout d’un bon communicant, il faut qu’il soit présent sur le terrain. […]  Il faut que le communicant opère avec du cœur, avec du grand cœur ». Autres qualités essentielles : « on parle d’adaptabilité, on parle d’un esprit qui doit s’adapter à toutes les situations, on observe, on analyse, on fait une synthèse, on garde ce qui est à garder et on change ce qui est à changer. »

« La communication interne, plus que jamais au cœur des enjeux de l’entreprise, pendant et après la crise »

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Un article très intéressant d’Hervé Monier qui croise les regards de Sophie Palès, déléguée générale de l’Afci, et Jean-Marie Charpentier, consultant en communication et co-auteur du livre « Communiquer en entreprise ».

Que retenir de la crise Covid-19 à l’égard de la communication interne ? Quels ont été les progrès accomplis en la matière et les axes d’amélioration ? Quelles perspectives pour la communication interne dans les prochains mois ?

lire l’article

Épisode 2 : Les nouveaux formats audio et vidéo en com’ interne : entre technique et cas pratiques

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Podcast interne, radio interne, webradio, webcast, webinaire, MOOC… les nouveaux formats et appellations se sont multipliés et il n’est pas toujours simple de se repérer. Dans cet épisode, Benjamin Domenget, fondateur de WonderStream, nous aide à décrypter ces nouveaux formats et surtout nous donne à voir, à travers différents cas pratiques, à quels besoins et usages ils peuvent répondre en termes de communication interne. Quels avantages ? Quels freins ? Quel budget ? Que conseiller aux communicants internes qui souhaitent en faire de nouveaux moyens de communication ? Des réponses dans cet épisode de 22 mn. Bonne écoute !

Sur les formats audio, quelles différences entre un podcast interne, une radio interne et une web radio ?

Un podcast est un enregistrement audio qui va pouvoir être consulté à la demande par les collaborateurs, donc quand ils le veulent, où ils le veulent, et par le médium de leur choix. Arkopharma a par exemple mis en place un podcast interne dédié en 1er lieu à la formation de leurs commerciaux.

La radio interne, a contrario du podcast, a une diffusion linéaire, avec une programmation définie à l’avance et qui alterne musique et sujets internes (présentation d’un collaborateur ou d’un projet par exemple). Carglass par exemple a mis en place une radio interne, le contexte de travail de ses collaborateurs s’y prêtant très bien.

La web radio est simplement un portail web avec une URL où l’on trouve la diffusion en cours mais aussi tout le catalogue de ce qui a été enregistré en amont par l’entreprise.

Sur les formats vidéo, quelles différences entre un webinaire et un webcast ?

Un webinaire, est tout simplement un séminaire en ligne. Un ou plusieurs orateurs s’expriment face à une audience connectée mais qui va pouvoir intervenir, poser des questions et ce à différents moments de la prise de voix. C’est un format utilisé surtout pour s’adresser à un nombre pas trop conséquent de collaborateurs.

Cas pratique d’une banque-assurance, qui l’utilise dans le cadre de ses team meetings avec des collaborateurs dispatchés dans le monde entier dans un double objectif de cohésion de cohésion d’équipe

Dans le cadre d’un webcast, un ou plusieurs orateurs vont s’exprimer mais les échanges avec l’audience seront plus limités. La prise de voix est ici plus structurée, avec un conducteur précis. C’est un format utilisé surtout pour des événements plus conventionnels du type réunion plénière, et qui s’adresse à un nombre conséquent de collaborateurs.

Deux cas pratiques : un constructeur automobile qui transforme sa réunion plénière en webcast pour toucher tous ses collaborateurs répartis sur 9 sites en France, là où la réunion plénière traditionnelle imposait une « sélection » des collaborateurs tous ne pouvant être réunis pour des questions de moyens physiques et budgétaires ; une institution publique qui a réalisé un retour d’expérience suite à la crise Covid sous forme de webcast pour toucher ses 10.000 collaborateurs multi-sites.

MOOC, SPOC et COOC…

Massive Open Online Classes, Small Private Online Classes et Corporate Open Online Classes. Si le MOOC est de l’ordre du grand public les deux autres correspondent à des formats dédiés aux collaborateurs dans le cadre de formations en interne. Il s’agit bien souvent de vidéos entrecoupés d’examens de passage.

Cas pratique du leader du poker en ligne qui doit former ses 6.000 collaborateurs à travers le monde sur des problématiques de blanchiment d’argent.

Les avantages et les freins liés à ces nouveaux formats ?

  • Toucher et intégrer un nombre plus important de collaborateurs
  • Limiter les déplacements et préserver son budget événementiel
  • Capitaliser et faire perdurer ces événements grâce aux replays notamment

Le principal frein étant lié aux aspects de sécurité.

Quels conseils pour les communicants internes ?

  • Bien réfléchir à ses objectifs de communication et aux contraintes à intégrer en conséquent (problématiques multi-sites, collaborateurs non connectés…)
  • Formaliser un cahier des charges
  • Consulter 2 ou 3 prestataires en leur donnant votre enveloppe budgétaire

En termes de budget il est possible d’avoir du concret à partir de 2.000 euros en passant par un prestataire, tout comme il est maintenant possible de faire soi-même pour un budget inférieur.