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Épisode 4 : La communication managériale : regard de professionnel

Isabelle Barros · 31 août 2020

Dans cet épisode, Julien Alvernhe, responsable communication managériale et sociale chez Orano nous parle de sa fonction. Pourquoi Orano a fait le choix d’une fonction entièrement dédiée à la communication managériale ? Quelle fiche de poste ? Quels sont les facteurs clés de succès identifiés ? Quelles difficultés ? Quel conseil pour les communicants internes en charge de cette mission ? Des réponses à ces questions dans cet épisode de 15 mn. Bonne écoute !

Le contexte et l’organisation de la fonction communication managériale chez Orano

« Orano c’est 16.000 collaborateurs dans le monde dont 13.000 en France. 16.000 collaborateurs qui interviennent tout au long du cycle du combustible nucléaire. […] Sur les 16.000 collaborateurs dans le monde on compte environ 3.000 managers au total. […] La fonction communication managériale est une fonction complémentaire de la communication interne au sein d’Orano. […] On travaille main dans la main sans lien hiérarchique mais évidemment en parfaite intelligence notamment sur les choix éditoriaux, les arbitrages, les relais de com pour avoir des canaux et des messages complémentaires évidemment. […] La création de la fonction est concomitante avec la naissance d’Orano qui est née il y a 3-4 ans quand les activités d’Areva ont été coupées en deux entre la création d’Orano et puis Framatome. Donc c’est vraiment lié à la réorganisation de la filière et c’était un moment de réorganisation assez profond. […] On avait vraiment besoin de mobiliser l’interne, de mobiliser nos managers qui étaient identifiés comme un rouage et comme un maillon essentiel dans la communication et dans la réorganisation pour embarquer nos équipes et le terrain. Et donc la fonction communication managériale a été créée à ce moment-là et a permis d’embarquer notre interne. »

La fonction communication managériale a été créée à l’occasion d’un changement profond, au sein de l’organisation, qui nécessitait une parfaite mobilisation des collaborateurs à commencer par les managers.

Communication managériale et fiche de poste

« On est sur des fonctions quand même assez classiques de communication, alors ça commence évidemment par le plan de communication, la stratégie […] et sa mise en œuvre. Y a tout un travail […] administratif entre guillemets de gestion des communautés c’est-à-dire sur les critères de composition des listes, les mises à jour, l’animation un petit peu des communautés. Je suis aussi également sur ce poste-là garant évidemment des process de com managériale, c’est-à-dire faire en sorte que les process fonctionnent à tous les niveaux de l’organisation sur des séminaires, sur la régularité des conf call ce qui permet d’animer évidemment toute la communauté managériale. J’ai aussi une responsabilité sur les prises de parole du DG en interne quand les prises de parole s’adressent à ces communautés-là […] et puis y a une grosse partie aussi d’alignement avec la com interne justement sur de l’éditorial. »

Les managers : maillons essentiels

« On considère que ce maillon managérial est quand même un maillon assez essentiel dans la diffusion de l’information. Alors plus que dans la diffusion quantitative de l’information c’est plutôt dans le donner du sens, dans le qualitatif. C’est un maillon qui est absolument indispensable dans une approche quasi éditoriale, c’est-à-dire faire le tri de l’information, être capable de la hiérarchiser puis de la délivrer à ses équipes et de l’expliquer. Donc nous on essaie d’aller un peu plus loin que de juste fournir l’information […]. Notre première mission ici, et c’est ce qu’on fait en marquetant un peu nos communautés managériales, [c’est] de rendre claire cette mission qui nous semble pour nous très importante, de rendre clair le fait que la communication fait partie des responsabilités d’un manager et qu’on attend de lui cet aspect-là, et donc du coup on essaie de l’outiller et de l’aider dans cette démarche pas toujours évidente […]. »

Les facteurs clés de succès identifiés dans cette approche de la communication managériale

« Y a un facteur clé de succès qui est assez actuel […] c’est la crise du Covid. […] Cette période-là […] a interrogé quand même assez profondément les rythmes [managériaux], les rites, comment je manage mon équipe ; ça a recentré un peu sur les fondamentaux de l’équipe, qu’est-ce qui fait que, même si on est séparé chacun chez nous pendant 3 mois, qu’est-ce qui fait qu’on est une équipe, qu’est-ce qui fait qu’on avance ensemble. […].

Un 2^ème facteur clé de succès assez important […] c’est […] valoriser notre communauté de managers. […] Il faut les identifier, valoriser ces communautés, les faire vivre, les animer, être clairs sur les attentes c’est-à-dire […] formaliser, qu’est-ce qu’on attend en termes de cascading, qu’est-ce qu’on attend en termes d’explications, […], qu’est-ce qu’on attend en termes d’accompagnement des salariés. Et puis on essaie d’y associer des rendez-vous pour animer ces communautés de managers. Ce sont des choses assez classiques, on organise des conférences téléphoniques, des séminaires, on envoie des emails assez régulièrement, la mise en place de plateformes collaboratives, […] qu’il y ait un peu un process, que les communiqués soient identifiés à la fois dans leur existence [et] dans les attentes qu’on y associe […].»

Les difficultés rencontrées

« C’est parfois compliqué de connaitre [et] d’avoir une vision assez fine des attentes [des managers][…] On délivre des messages en estimant qu’ils sont pertinents et qui, on l’espère, répondent aux attentes du terrain, [mais] c’est parfois pas évident […] de connaitre ces attentes-là. […] Une autre difficulté alors qui n’est pas propre à la communication managériale c’est ce que moi j’appelle l’effet un peu mille-feuille c’est-à-dire que […] c’est quand même un peu compliqué parfois de faire le tri pour nos salariés donc on essaie de gérer au mieux l’information en quantité et en qualité pour que ça reste digeste. »

Un conseil aux communicants internes en charge de la communication managériale

« Moi le conseil que je donne […] c’est d’être très clair sur ce que l’organisation attend de ses managers […] »

Épisode 3 : Une vue de la communication interne en Tunisie

Isabelle Barros · 30 juillet 2020

Dans cet épisode, Tarek Chabir, directeur de la communication corporate chez Kromberg & Schubert nous offre une vue de la communication interne en Tunisie. Quelle est l’histoire de la communication interne en Tunisie ? Quels enjeux ? Existe-t-il une identité commune aux communicants internes qui transcenderait les pays et les cultures ? Des réponses dans cet épisode de 28 mn qui offre par ailleurs une vision riche de la communication interne et une vision du métier de communicant interne et de sa pratique empreinte d’un attachement profond. Bonne écoute !

L’histoire de la communication interne en Tunisie

Un fait historique majeur a marqué un profond tournant pour la communication interne en Tunisie : celui de la révolution du Jasmin en janvier 2011. Avant cette date, la Tunisie est soumise à une dictature, avec « un état fort, un pouvoir imposant des patronats, une faible influence des syndicats et […] une absence d’opinion publique. […] Le concept de la com interne était quelque part absent ou quasi absent. […] Les ressources humaines étaient considérées comme des ressources techniques, [avec]un flux de circulation de l’information essentiellement descendant avec des informations purement opérationnelles ». Suite à la révolution, il y a eu « une montée en puissance des organes syndicaux, de l’opinion publique, ainsi que la libération de tous types de moyens d’expression et de communication ». La plupart des entreprises ont intégré et accompagné ce changement profond avec la mise en place d’une vraie stratégie de communication interne.

Autre fait historique marquant : celui plus actuel de la crise Covid-19. Une crise sanitaire sans précédent qui a renforcé ou accéléré la communication interne dans les organisations tunisiennes, et mis en lumière les difficultés des entreprises qui n’ont pas fait de la communication interne un pilier stratégique dans leur organisation.

Les enjeux de la communication interne en Tunisie

La révolution du Jasmin, comme la crise sanitaire, ont fait émerger la confiance comme enjeu central de la communication interne, avec la nécessité de construire post révolution et consolider aujourd’hui des relations solides entre les entreprises et leurs collaborateurs. La « volonté ferme d’instaurer un climat de communication »,« travailler sur l’appartenance, sur l’engagement collectif et la cohésion des équipes ». Avec un constat que finalement « peu importe la nationalité, peu importe l’endroit […] les enjeux sont les mêmes », à savoir :

Accompagner la stratégie d’entreprise
Décloisonner les services, favoriser la cohésion, l’intégration et l’engagement des collaborateurs, favoriser leur sentiment d’appartenance
Un autre enjeu fort, qui est un enjeu social où la communication interne « assure l’écoute des employés, la prise en charge de leurs soucis collectifs ».

La com interne c’est comme la sève d’un arbre, elle irrigue l’ensemble de l’entreprise pour contribuer à son bon fonctionnement.

Focus sur un contexte spécifique de travail : celui d’une usine automobile en Tunisie

« Notre entreprise aujourd’hui, elle est pionnière en termes de communication interne »

L’occasion de revenir ici sur les différents dispositifs et canaux de communication interne mise en place dans cette usine comptant 3.500 collaborateurs en Tunisie, 3.200 collaborateurs au Maroc, avec 80% des salariés n’ayant ni téléphone portable sur le lieu de travail, ni tablette, ni PC, ni intranet, avec :

Une radio interne avec des émissions et qui traite de la partie sociale, culturelle et informationnelle
Une enquête de satisfaction annuelle sorte de baromètre social adressée à l’ensemble des collaborateurs pendant la production
Des réunions de proximité qui rassemblent l’ensemble des 3.500 collaborateurs pour transmettre notamment des informations capitales. Des réunions qui assurent une communication directe avec la direction et en présence des organismes syndicaux
Des réunions de communication orientées solution et qui rassemblent une vingtaine ou trentaine de collaborateurs en transversalité avec des représentants de différents services. L’objectif : aborder sans tabous des sujets source de mécontentement ou de gênes pour y trouver dans les plus brefs délais les solutions adéquates.

L’identité du communicant interne à travers les cultures et les pays

« J’ai eu la chance de côtoyer plusieurs communicants français, anglais, allemands, tunisiens, marocains, algériens, et là quand on parle, on parle un langage unique. Ça veut dire que nous avons tous un élément en commun : c’est notre amour pour ce métier-là, un métier que je trouve noble. »

Une question qui appelle ici à définir les qualités et la façon d’agir des communicants internes, indépendamment de leur nationalité ou de leur culture. Un communicant interne « il doit avoir une écoute et une disponibilité et une courtoise. Le rôle d’un communicant c’est plus de prendre les informations de la part de la direction et de les cascader jusqu’en bas, non. Il faut vraiment, et ça c’est le plus important, et ça c’est l’atout d’un bon communicant, il faut qu’il soit présent sur le terrain. […] Il faut que le communicant opère avec du cœur, avec du grand cœur ». Autres qualités essentielles : « on parle d’adaptabilité, on parle d’un esprit qui doit s’adapter à toutes les situations, on observe, on analyse, on fait une synthèse, on garde ce qui est à garder et on change ce qui est à changer. »

Épisode 2 : Les nouveaux formats audio et vidéo en com’ interne : entre technique et cas pratiques

Isabelle Barros · 15 juillet 2020

Podcast interne, radio interne, webradio, webcast, webinaire, MOOC… les nouveaux formats et appellations se sont multipliés et il n’est pas toujours simple de se repérer. Dans cet épisode, Benjamin Domenget, fondateur de WonderStream, nous aide à décrypter ces nouveaux formats et surtout nous donne à voir, à travers différents cas pratiques, à quels besoins et usages ils peuvent répondre en termes de communication interne. Quels avantages ? Quels freins ? Quel budget ? Que conseiller aux communicants internes qui souhaitent en faire de nouveaux moyens de communication ? Des réponses dans cet épisode de 22 mn. Bonne écoute !

Sur les formats audio, quelles différences entre un podcast interne, une radio interne et une web radio ?

Un podcast est un enregistrement audio qui va pouvoir être consulté à la demande par les collaborateurs, donc quand ils le veulent, où ils le veulent, et par le médium de leur choix. Arkopharma a par exemple mis en place un podcast interne dédié en 1er lieu à la formation de leurs commerciaux.

La radio interne, a contrario du podcast, a une diffusion linéaire, avec une programmation définie à l’avance et qui alterne musique et sujets internes (présentation d’un collaborateur ou d’un projet par exemple). Carglass par exemple a mis en place une radio interne, le contexte de travail de ses collaborateurs s’y prêtant très bien.

La web radio est simplement un portail web avec une URL où l’on trouve la diffusion en cours mais aussi tout le catalogue de ce qui a été enregistré en amont par l’entreprise.

Sur les formats vidéo, quelles différences entre un webinaire et un webcast ?

Un webinaire, est tout simplement un séminaire en ligne. Un ou plusieurs orateurs s’expriment face à une audience connectée mais qui va pouvoir intervenir, poser des questions et ce à différents moments de la prise de voix. C’est un format utilisé surtout pour s’adresser à un nombre pas trop conséquent de collaborateurs.

Cas pratique d’une banque-assurance, qui l’utilise dans le cadre de ses team meetings avec des collaborateurs dispatchés dans le monde entier dans un double objectif de cohésion de cohésion d’équipe

Dans le cadre d’un webcast, un ou plusieurs orateurs vont s’exprimer mais les échanges avec l’audience seront plus limités. La prise de voix est ici plus structurée, avec un conducteur précis. C’est un format utilisé surtout pour des événements plus conventionnels du type réunion plénière, et qui s’adresse à un nombre conséquent de collaborateurs.

Deux cas pratiques : un constructeur automobile qui transforme sa réunion plénière en webcast pour toucher tous ses collaborateurs répartis sur 9 sites en France, là où la réunion plénière traditionnelle imposait une « sélection » des collaborateurs tous ne pouvant être réunis pour des questions de moyens physiques et budgétaires ; une institution publique qui a réalisé un retour d’expérience suite à la crise Covid sous forme de webcast pour toucher ses 10.000 collaborateurs multi-sites.

MOOC, SPOC et COOC…

Massive Open Online Classes, Small Private Online Classes et Corporate Open Online Classes. Si le MOOC est de l’ordre du grand public les deux autres correspondent à des formats dédiés aux collaborateurs dans le cadre de formations en interne. Il s’agit bien souvent de vidéos entrecoupés d’examens de passage.

Cas pratique du leader du poker en ligne qui doit former ses 6.000 collaborateurs à travers le monde sur des problématiques de blanchiment d’argent.

Les avantages et les freins liés à ces nouveaux formats ?

Toucher et intégrer un nombre plus important de collaborateurs
Limiter les déplacements et préserver son budget événementiel
Capitaliser et faire perdurer ces événements grâce aux replays notamment

Le principal frein étant lié aux aspects de sécurité.

Quels conseils pour les communicants internes ?

Bien réfléchir à ses objectifs de communication et aux contraintes à intégrer en conséquent (problématiques multi-sites, collaborateurs non connectés…)
Formaliser un cahier des charges
Consulter 2 ou 3 prestataires en leur donnant votre enveloppe budgétaire

En termes de budget il est possible d’avoir du concret à partir de 2.000 euros en passant par un prestataire, tout comme il est maintenant possible de faire soi-même pour un budget inférieur.

Épisode 0 : Le Podcast de l’OBSCI

Isabelle Barros · 28 juin 2020

Pour cet épisode 0 l’objectif est de vous présenter ce nouveau podcast.

L’idée : échanger avec des professionnels, des experts, des chercheurs, sur des sujets, des thématiques qui intéressent les professionnels de la communication interne mais aussi donner la parole à celles et ceux qui la pratiquent au quotidien. Du concept à la pratique de travail, des retours d’expérience, des parcours de professionnels, un tour d’horizon de la communication interne ici et ailleurs telles seront les différentes séries de ce podcast. L’objectif : partager, questionner, valoriser la communication interne, la fonction et ses praticiens.

Épisode 1 : La Communication Managériale : regard d’expert

Isabelle Barros · 28 juin 2020

Dans cet épisode, Aurélie Renard apporte son expérience et son expertise sur la communication managériale, sujet très souvent évoqué mais pas forcément simple à cerner. Alors finalement qu’est-ce que la communication managériale ? Comment les communicants internes peuvent s’emparer du sujet en entreprise ? Quels conseils ? Quels points de vigilance avoir à l’esprit ? Des réponses dans cet épisode de 30 mn. Bonne écoute !

La Communication Managériale c’est quoi ?

« La communication managériale, pour reprendre la définition de l’Afci, c’est une communication qui est portée directement par les managers en vue de mobiliser leurs collaborateurs au service de la performance économique et sociale de leur entreprise […] c’est avant tout du dialogue. […] Ce n’est pas qu’une communication avec les managers, même si c’est une étape, c’est une communication qui vise l’ensemble des salariés. ». […] C’est une démarche collective et collaborative aussi. […] La communication managériale c’est une partie de la communication interne, elle doit figurer à ce titre-là dans les stratégies de communication interne, mais c’est vraiment une mission partagée de communication interne ». Une mission partagée par la direction générale au 1^er titre, la DRH, les managers et les collaborateurs eux-mêmes.

Les points d’attention d’une démarche de communication managériale ?

C’est une démarche qui s’inscrit, et qu’il faut inscrire dans le long terme, « avec une volonté forte des dirigeants ». C’est une démarche qui doit être « structurée et régulière, pas seulement une démarche qu’on va sortir de temps en temps parce qu’on a besoin d’appuyer un projet stratégique ». Il faut « une évaluation et un pilotage réguliers de la démarche » ce qui suppose notamment la mise en place d’indicateurs. La crise actuelle l’a confirmé « quand on a un process, un canal, qui est déjà en place et qui fonctionne bien, on gère mieux les périodes exceptionnelles ». « Et puis [point] important, et c’est là qu’on voit l’importance de la collaboration DRH et communicants, c’est le cadre clair donné aux managers sur ce qu’est cette mission. Il faut donner un cadre clair, il faut sortir de l’implicite, il faut qu’il y ait cette mission de mentionner dans les fiches de poste, des objectifs, une évaluation. »

De façon un peu plus opérationnelle pour les communicants internes ?

Il s’agit :

Convaincre de la pertinence d’une telle démarche quand elle n’existe pas déjà
Bien définir et bien « connaître sa communauté managériale » et notamment s’intéresser aux contraintes des managers
Délivrer « des contenus clairs » que les managers pourront s’approprier facilement dans le dialogue avec leurs équipes (« ne pas hésiter à tester ces contenus auprès d’un panel de managers »)
Accompagner les managers dans la démarche, les former, voire parfois les coacher
Aider les collaborateurs à faire remonter leurs attentes sur le sujet notamment via des études d’opinion

Y a quand même un travail de préparation auprès des managers, de conviction, de co-construction, qu’il ne faut pas oublier de faire.
Aurélie Renard

Pour aller plus loin …

Voir le livre blanc de l’afci sur la communication managériale

Les travaux de Mathieu Detchessahar autour du management et des espaces de discussion sur le travail
Le site de l’Anact
Les publications sur le management d’Éric Albert et Maurice Thévenet